企業(yè)管理的本質(zhì)是什么？歸根結(jié)底其實(shí)就是目標(biāo)、執(zhí)行、激勵(lì)這三個(gè)層面的事情，而企業(yè)運(yùn)營(yíng)出現(xiàn)問題的源頭也在此（一）

SEP技術(shù)支持 | 2020/8/9 0:00:00

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想一下，公司管理的本質(zhì)是否干什么、如何做、如何做得更強(qiáng)，這三個(gè)難題？
企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理實(shí)際上是一個(gè)十分廣泛的定義，不論是規(guī)章制度還是步驟、成本費(fèi)、工作人員這些，說到底實(shí)際上便是總體目標(biāo)、執(zhí)行、激勵(lì)這三個(gè)方面的事兒，而企業(yè)經(jīng)營(yíng)出現(xiàn)難題的根源也在這里。
1.干什么-總體目標(biāo)
最先，企業(yè)（或精英團(tuán)隊(duì)）方面沒有一個(gè)確立統(tǒng)一的總體目標(biāo)，以致于不論是中高層還是農(nóng)村基層都并不是非常確立自身的關(guān)鍵工作中是啥，精英團(tuán)隊(duì)或本人全是各行其是，做好自己覺得對(duì)企業(yè)或精英團(tuán)隊(duì)有利的事兒，造成企業(yè)資源分散化，企業(yè)（或精英團(tuán)隊(duì)）難以密切配合，精英團(tuán)隊(duì)看上去就較為疏松。
2.如何做-實(shí)行
次之，企業(yè)（或精英團(tuán)隊(duì)）方面的目標(biāo)明確了，可是來到實(shí)行方面便會(huì)難題層出不窮，不論是精英團(tuán)隊(duì)組員職責(zé)分工不勻還是工作中推動(dòng)全過程中各單位職工中間的矛盾亦或是精英團(tuán)隊(duì)內(nèi)部組員的主動(dòng)性都是危害每日任務(wù)最后的品質(zhì)和進(jìn)展，讓最后的成效受到非常大影響；
3.如何做得更強(qiáng)-鼓勵(lì)
最終，前兩者都做得非常好，可是，企業(yè)（或精英團(tuán)隊(duì)）沒有有關(guān)的規(guī)章制度對(duì)總體目標(biāo)進(jìn)行狀況不錯(cuò)的精英團(tuán)隊(duì)或本人開展鼓勵(lì)，長(zhǎng)久以往，精英團(tuán)隊(duì)和組員的主動(dòng)性便會(huì)減少，最終又剛開始之上兩極化。簡(jiǎn)言之，大伙兒工作中全是說好聽點(diǎn)是以便使用價(jià)值完成，立即點(diǎn)便是以便掙錢，工作中做的好與不太好沒有顯著的獎(jiǎng)罰制度，還有誰也有驅(qū)動(dòng)力，因此鼓勵(lì)務(wù)必與總體目標(biāo)掛勾。
對(duì)公司而言，這三個(gè)方面的難題產(chǎn)生了木桶效應(yīng)，公司的綜合性競(jìng)爭(zhēng)能力在于最少的那塊板。因而，若要處理或是盡量減少之上難題的出現(xiàn)，公司或精英團(tuán)隊(duì)就需要?jiǎng)?chuàng)建一套從總體目標(biāo)（O）→實(shí)行（P）→鼓勵(lì)（M）的詳細(xì)閉環(huán)控制。

公司或精英團(tuán)隊(duì)的難題（除開職工本身的專業(yè)能力外），不外乎全是緊緊圍繞總體目標(biāo)、實(shí)行和鼓勵(lì)這三個(gè)方面，最大限度的處理這三個(gè)方面存在的不足，才可以為公司或精英團(tuán)隊(duì)的高效率運(yùn)行出示不錯(cuò)的自然環(huán)境。
1）總體目標(biāo)
要讓屬下跟你一條心，除開薪資福利外，最先要讓精英團(tuán)隊(duì)組員與你的總體目標(biāo)一致，要讓她們了解要干什么，最后做到哪些的目地，完成如何的實(shí)際效果才算達(dá)到目標(biāo)；因而，精英團(tuán)隊(duì)的的目標(biāo)管理尤為重要。源于Google和intel的OKR（即總體目標(biāo)與重要成效法）是目前為止較為取得成功的目標(biāo)管理法。
OKR是一套嚴(yán)實(shí)的思索架構(gòu)和不斷的紀(jì)律要求，致力于保證職工密不可分合作，把活力聚焦點(diǎn)在能推動(dòng)機(jī)構(gòu)發(fā)展的、可考量的奉獻(xiàn)上。
OKR（總體目標(biāo)與重要結(jié)果法）是在大部分人覺得的設(shè)定目標(biāo)的基本上，提升了一些限定要素，使的目標(biāo)管理越來越更為科學(xué)研究、客觀、易考量。

總體目標(biāo)（O）回應(yīng)的是“大家想干什么”的難題，是判定的；
重要結(jié)果（KR）回應(yīng)的是“大家如何知道自身是不是達(dá)到了總體目標(biāo)規(guī)定”，是定量分析的；
限制周期時(shí)間是要為總體目標(biāo)的實(shí)行全過程設(shè)置一個(gè)合理考量周期時(shí)間，終究許多新項(xiàng)目或工作中都是有極強(qiáng)的及時(shí)性；
按時(shí)升級(jí)是以便能立即考量總體目標(biāo)的身心健康水平，依據(jù)重要結(jié)果的進(jìn)度，分辨精英團(tuán)隊(duì)效率；
結(jié)果鑒定是周期時(shí)間末做的事兒，對(duì)重要結(jié)果的進(jìn)行狀況評(píng)分，鑒定總體目標(biāo)進(jìn)行的品質(zhì)，另外為下一個(gè)周期時(shí)間的總體目標(biāo)制訂作出參照；
區(qū)別等級(jí)是要對(duì)不一樣等級(jí)的總體目標(biāo)開展區(qū)別，也是一個(gè)總體目標(biāo)兩端對(duì)齊難題；比如：企業(yè)級(jí)別的總體目標(biāo)和單位級(jí)別的總體目標(biāo)側(cè)重點(diǎn)肯定是不一樣的，可是部門級(jí)總體目標(biāo)要與公司貨總體目標(biāo)兩端對(duì)齊，維持企業(yè)總體步伐的一致性（留意：是兩端對(duì)齊而不是溶解，如下圖所顯示）。

（父子倆總體目標(biāo)關(guān)聯(lián)）
自然危害總體目標(biāo)實(shí)行結(jié)果的要素有很多，但假如總體目標(biāo)清楚、主旋律確立、規(guī)范實(shí)際，我們?cè)趯?shí)行的情況下便會(huì)相對(duì)性非常容易一些，最少了解自身應(yīng)當(dāng)干什么不干什么。
總體來說，OKR式的總體目標(biāo)實(shí)干、非常容易落地式、便捷分拆到新項(xiàng)目或每日任務(wù)、便捷追蹤紀(jì)錄意見反饋、靈便且能融入轉(zhuǎn)變。

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