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「ERP」ERP選型和實施有哪些困惑和難點？

SEP技術(shù)支持 | 2020/11/2 16:50:56

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「ERP」ERP選型和實施有哪些困惑和難點？ERP是公司管理信息化的關(guān)鍵，可否取得成功執(zhí)行和運用ERP是公司完成提升管理效益，減少管理成本等信息化規(guī)劃總體目標(biāo)的根本所在。
針對信息化管理基本相對性欠缺的中國公司而言，ERP的多元性促使公司在開展ERP型號選擇和執(zhí)行時遭遇諸多疑惑，而超出50%的ERP失誤率更讓領(lǐng)導(dǎo)者開展ERP項目投資時瞻前顧后。
「ERP」ERP選型和實施有哪些困惑和難點？

疑惑一：取得成功Vs.不成功？
提到ERP，最令CEO們瞻前顧后的是：ERP的運用使用價值在哪兒？對公司領(lǐng)導(dǎo)者而言，與公司在生產(chǎn)線設(shè)備或是營銷渠道等層面的項目投資對比，ERP項目投資并不是一筆小的資金投入，可是在生產(chǎn)線設(shè)備上的項目投資或是營銷渠道等層面的項目投資都能以生產(chǎn)量或是銷量的提升做為收益，殊不知ERP所承諾的投資價值卻一拖再拖不可以兌付。那麼，ERP到底能為公司產(chǎn)生哪些？如何看待ERP的成功失敗呢？
ERP的真實使用價值取決于它解決了公司內(nèi)不一樣人物角色中間的信息的不對稱。領(lǐng)導(dǎo)者必須操控企業(yè)運營管理方法的重要信息，工作部門間必須把握上中下游的信息內(nèi)容，根據(jù)信息內(nèi)容的把握不一樣人物角色就可以抓住機會，做出管理決策，進而提升業(yè)務(wù)流程鏈的總體運行高效率，減少運行成本費。比如，針對企業(yè)運營領(lǐng)導(dǎo)者而言，ERP的使用價值取決于把握每個部門的經(jīng)營和管理信息內(nèi)容，預(yù)測分析、監(jiān)管和具體指導(dǎo)每個部門的經(jīng)營和管理，合理開展公司的經(jīng)營戰(zhàn)略。針對公司中高層管理人員而言，ERP的使用價值取決于把握單位內(nèi)業(yè)務(wù)流程運行信息內(nèi)容，預(yù)測分析、監(jiān)管和具體指導(dǎo)單位工作中;掌握有關(guān)各個部門的業(yè)務(wù)流程信息內(nèi)容，完成業(yè)務(wù)流程協(xié)作。針對公司業(yè)務(wù)員而言，ERP使用價值取決于立即、便捷地紀(jì)錄、梳理和獲得業(yè)務(wù)流程信息內(nèi)容，確保業(yè)務(wù)流程協(xié)作，完成業(yè)務(wù)流程運行的高效率。
考量ERP實施成功失敗的規(guī)范也就取決于它可否完成ERP的使用價值。剖析ERP實施不成功的實例，80%之上是因為“信息不對稱”和“信息的不對稱”的難題沒有獲得處理，具體表現(xiàn)ERP運用控制模塊單獨運作。在這類狀況下，也怪不得一位ERP運用工作人員體現(xiàn)“ERP乃至沒有EXCEL報表功能強大”。它是ERP實施的可悲!因而，ERP型號選擇和執(zhí)行全過程中，應(yīng)采用以下一些對策確保ERP使用價值的完成，如：
1、開展業(yè)務(wù)流程業(yè)務(wù)流程優(yōu)化，以流程優(yōu)化提升職責(zé)管理方法，確保業(yè)務(wù)流程流的順暢；
2、開展信息資源整體規(guī)劃，預(yù)測分析“信息內(nèi)容”在每個各個部門的運用水平，以資源共享替代信息不對稱，完成ERP的運用使用價值；
3、開展ERP系統(tǒng)控制模塊的統(tǒng)一規(guī)劃，優(yōu)先選擇執(zhí)行業(yè)務(wù)流程協(xié)作性好的控制模塊，確保前期執(zhí)行的系統(tǒng)軟件造成業(yè)務(wù)流程協(xié)作使用價值。
疑惑二：公司特點Vs.管理制度？
ERP是一種優(yōu)秀的管理模式，好的ERP系統(tǒng)最能體現(xiàn)一種科學(xué)研究、標(biāo)準(zhǔn)、優(yōu)化的管理方案。因而，領(lǐng)導(dǎo)者在挑選ERP的情況下，事實上也就在公司內(nèi)導(dǎo)入了一種全新升級的規(guī)范管理方式。另一方面，企業(yè)管理人員在很多年的運營管理中早已產(chǎn)生了許多合適領(lǐng)域特點、本公司本身特點和本公司管理者特點的管理方案，這種方式合乎公司本身的文化藝術(shù)特點，在業(yè)務(wù)流程運營中充分發(fā)揮著很重要的功效。
遵照標(biāo)準(zhǔn)、科學(xué)研究的ERP還是堅持不懈靈便的公司特點變成領(lǐng)導(dǎo)者務(wù)必處理的難題，一般有三種回答：
1、徹底選用ERP優(yōu)秀方式，放棄公司本身特點；
2、遵照企業(yè)經(jīng)營管理特點，對ERP開展“大手術(shù)治療”；
3、既選用ERP的優(yōu)秀方式，又考慮企業(yè)經(jīng)營管理特點。
選用方式1的優(yōu)勢取決于執(zhí)行周期時間短，系統(tǒng)軟件功能齊全;缺陷取決于業(yè)務(wù)員融入時間長。方式2則反過來，執(zhí)行時間長，系統(tǒng)軟件錯誤率高;優(yōu)勢取決于業(yè)務(wù)員融入周期時間短。方式3是一種最合適的的方式，關(guān)鍵所在掌握在其中的度。一般，完善的ERP商品僅容許不超過20%的訂制開發(fā)設(shè)計勞動量，怎樣運用好這20%的特點是公司開展ERP實施前應(yīng)細心整體規(guī)劃的難題。
疑惑三：獨立開發(fā)設(shè)計Vs.挑選完善商品？
現(xiàn)階段，中國公司在開展ERP基本建設(shè)時存有二種方式：一種是挑選完善商品的資詢執(zhí)行方式，一種是獨立基本建設(shè)方式。大部分公司挑選的是第一種方式，可是一方面因為我國企業(yè)經(jīng)營管理文化藝術(shù)上的特點及其某類落伍性，促使ERP在中國公司水土不服情況，許多 ERP控制模塊沒法在企業(yè)內(nèi)部開展?fàn)I銷推廣;另一方面，因為海外ERP商品執(zhí)行成本價格昂貴且在我國公司使用缺乏經(jīng)驗，中國商品則在技術(shù)性和管理方法思想觀念不成熟，公司對ERP商品的服務(wù)質(zhì)量也極低。因而，一部分具備很強產(chǎn)品研發(fā)和資產(chǎn)整體實力的公司挑選了獨立開發(fā)設(shè)計的方式，如寶鋼集團。鞍鋼ERP構(gòu)架中的許多控制模塊是公司獨立開發(fā)設(shè)計的，而且這支團隊也慢慢演化為發(fā)售的軟件開發(fā)公司，剛開始對外開放承攬開發(fā)設(shè)計新項目。
二者較為起來，獨立開發(fā)設(shè)計執(zhí)行時間長，服務(wù)器維護繁雜，但運用效果好;挑選完善商品，執(zhí)行周期時間短，服務(wù)器維護勞動量小，但運用效果慢?？墒?，挑選獨立開發(fā)設(shè)計的公司大多數(shù)具備一定的執(zhí)行情況標(biāo)準(zhǔn)，如擔(dān)負某種大中型的科學(xué)研究示范性工程項目，或是在國際交流中導(dǎo)入了某原型軟件并開展消化。針對中國大部分公司而言，挑選完善商品開展適度二次開發(fā)是一種更加聰明的作法。
疑惑四：承繼歷史時間Vs.全新升級執(zhí)行？
許多公司在開展ERP型號選擇前，信息化規(guī)劃并不是一片空白，或是早已執(zhí)行了ERP但運用失敗，或是早已擁有很多單項工程運用。應(yīng)對很多的歷史時間項目投資，每一個領(lǐng)導(dǎo)者都期待可以運用好歷史時間系統(tǒng)軟件，維護項目投資。期待新執(zhí)行的ERP系統(tǒng)可以與歷史時間系統(tǒng)軟件開展插口，運用在其中一部分或是所有作用。兼容模式是對新創(chuàng)建ERP系統(tǒng)的基礎(chǔ)規(guī)定，但兼容的另外新系統(tǒng)也必定會被舊系統(tǒng)軟件拉后腿，它是維護項目投資務(wù)必投入的成本。因而，到底是不是運用舊系統(tǒng)軟件，怎樣運用好舊系統(tǒng)軟件，在系統(tǒng)軟件基本建設(shè)前應(yīng)開展統(tǒng)一評定和整體規(guī)劃?；緶?zhǔn)則是：第一，確保完成新創(chuàng)建系統(tǒng)軟件的總體目標(biāo);第二，在第一條的前提條件下盡量使歷史時間系統(tǒng)軟件的使用價值利潤最大化。
疑惑五：中國商品Vs.海外商品？
海外ERP勢力以SAP/Oracle為意味著，中國勢力以用友軟件/金蝶軟件為意味著，海外商品的優(yōu)點取決于管理方法觀念完善、領(lǐng)域最佳實踐閱歷豐富、符合國家標(biāo)準(zhǔn)、運用功能完善、軟件開發(fā)有效，其缺點取決于執(zhí)行和維護保養(yǎng)成本費昂貴、中國管理方法特點了解和適用不夠、事后服務(wù)能力劣等。中國商品的優(yōu)點取決于低成本、合乎中國公司使用習(xí)慣性、服務(wù)保障工作能力強等，其缺點取決于管理方法觀念不成熟、產(chǎn)品功能不全、技術(shù)性系統(tǒng)漏洞多等。小編覺得，從作用上講，SAP毫無疑問是最好是的ERP手機軟件;從技術(shù)性發(fā)展趨勢的視角講，Oracle是技術(shù)性上較健全的ERP手機軟件，別的系統(tǒng)軟件可以便捷地兩者之間插口。中國手機軟件則更適用中小型企業(yè)的運用。
疑惑六：統(tǒng)一商品Vs.產(chǎn)品組合策略？
管理系統(tǒng)軟件銷售市場上面有ERP、CRM、SCM、eHR、EAM等不一樣的商品，ERP商品中又有不一樣的知名品牌，一個生產(chǎn)商的商品不太可能包括全部的管理方法控制模塊，另外不一樣的商品在不一樣控制模塊上具備不一樣的特點和優(yōu)點，如中國手機軟件用友軟件強過會計、利瑪強過生產(chǎn)制造，IFS強過EAM，奇正則強過HR，在這類狀況下，領(lǐng)導(dǎo)者當(dāng)然會造成出不一樣商品的優(yōu)點控制模塊組成應(yīng)用的方式。
1、針對ERP的關(guān)鍵控制模塊，如會計、購置、市場銷售、生產(chǎn)制造、庫存量等控制模塊應(yīng)選用統(tǒng)一商品；
2、針對ERP的外延性控制模塊，如EAM、HR、CRM等，可選用不一樣生產(chǎn)商的商品；
3、為了更好地確保不一樣系統(tǒng)軟件的集成化，提議采用一家總承包單位，由其操縱不一樣商品的插口，為了確保的集成化。
附則：
「ERP」ERP選型和實施有哪些困惑和難點？下面是公司ERP實施困擾的大盤點：
IT運用也是信息管理系統(tǒng)中較難、最具趣味性、最重要的一部分，而ERP系統(tǒng)軟件也是IT運用中最重要，也是最關(guān)鍵的一環(huán)。ERP項目執(zhí)行全過程中，有不一樣的人物角色，每一種人物角色都是有本身的難題，不一樣的工作員必須確立本身自我定位，充足掌握人物角色難題并立即作出相對的應(yīng)對措施。
工程項目經(jīng)理：作用確立是重要
在ERP實施全過程中，最難駕馭的便是“產(chǎn)品功能”，假如產(chǎn)品功能常常伸縮式，新項目必須的資源(時間、人力資源、資產(chǎn))就處在一個不確定性情況，新項目的機構(gòu)就無法保證目的性和層次性。在給出資源的狀況下僅有進行一定的作用才算是有確保的，作用無盡增加，新項目必然沒法執(zhí)行下來。
作用規(guī)定能夠敘述得細細的，自然在新項目剛開始的情況下把工作職責(zé)敘述得越清晰越好，做不到細細的的情況下，也務(wù)必保證“大賬不可以糊里糊涂”。比如，執(zhí)行的地址在哪兒，執(zhí)行的單位包含什么，執(zhí)行的控制模塊是什么，必須整理的步驟是什么。
專業(yè)技術(shù)人員：BOM是“基礎(chǔ)”
公司務(wù)必最先處理BOM(物料)的有關(guān)難題，由于它是ERP的基本，BOM不處理，MRP(貨運物流要求方案)就無從說起，別的的難題也無需談，更別說APS(高級方案與排產(chǎn))，BOM的數(shù)據(jù)資料始終是基本。
BOM事實上是溶解公司生產(chǎn)制造的全過程和溶解資源因素的一個基礎(chǔ)方式。擁有真正靠譜的BOM，公司才有一個生產(chǎn)管理、購置、庫存量、方案、結(jié)轉(zhuǎn)、操縱的靠譜基本。例如大家常說的標(biāo)準(zhǔn)成本便是關(guān)鍵根據(jù)BOM來制訂的；何時分配什么機器生產(chǎn)制造哪些商品也受BOM的管束。
并且，生產(chǎn)制造的配備也是根據(jù)原始的詳細BOM(換句話說很有可能的一切狀況)，隨后決策原材料、工藝流程、使用量，乃至是成本費，再產(chǎn)生一個訂制化的BOM。比如家裝行業(yè)，家俱的花型、架色有把手色的轉(zhuǎn)變是最普遍的，原料也存有一個由大到小的難題;并且原料的尺寸規(guī)格型號，每一次也都很有可能不一樣，這時候BOM的設(shè)計方案必須融合商品配備。雖然配備完以后仍會存有原材料變動的難題，但變動的頻次會減少許多。
實施顧問：“管束”是短板
在ERP實施全過程中，APS是較難執(zhí)行的一部分，自然并不否定“公司務(wù)必最先處理BOM的有關(guān)難題”。APS的難題，最具體表現(xiàn)在管束難題上。
最先是資源的管束，包含資源的維護保養(yǎng)、高效率的轉(zhuǎn)變、資源的共享資源、關(guān)鍵資源與主次資源的分派等。次之是次序管束，但有時候也存有工藝流程間的替換。第三，原材料管束。公司的工作能力不但主要表現(xiàn)在生產(chǎn)量，也包含原材料的提供工作能力，但“工作能力出現(xiàn)管束后如何處理”便是一個難點，如今大部分執(zhí)行工作人員都將其視作管理方法難題，覺得擁有MRP就不容易出現(xiàn)相近難題。但事實上“怎樣在原材料管束產(chǎn)生后做相對的調(diào)節(jié)”和“怎樣為管理方法出示相對的信息內(nèi)容”這兩個難題并沒有處理。
項目負責(zé)人：步驟是根本原因
從步驟視角來分析問題，可以尋找難題產(chǎn)生的根本原因。一個步驟是由好幾個主題活動和階段構(gòu)成的，在步驟的運轉(zhuǎn)全過程中，不一樣的主題活動很有可能會牽涉到不一樣的單位。對步驟開展問題分析，就必須團隊從組成步驟的實際主題活動考慮，尋找造成難題出現(xiàn)的實際階段與根本原因。
比如，某家具廠，企業(yè)桌椅的BOM沒法明確，之后剖析緣故，關(guān)鍵是由于色調(diào)在變(顧客也是有很有可能易失)，而這難題的壓根處理必須根據(jù)商品配備步驟來進行;在原料層面，鋁合金管(桌椅所需原材料)的要求是有規(guī)范的，但購置回家的接管卻沒有規(guī)范，因此，原料使用量基本相同?？茖W(xué)研究后發(fā)覺，沒有規(guī)范的購置，在應(yīng)用和管理方法的時候會存有許多缺點，如貨運物流的派發(fā)、原材料的耗損等。之后，該企業(yè)還是從采購工作流程的資產(chǎn)重組上壓根解決了這一部分難題。
「ERP」ERP選型和實施有哪些困惑和難點？以上就是對ERP實施困惑的盤點和解析，希望對大家有幫助。

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