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一家公司一般都是從初創(chuàng)期開始，初創(chuàng)公司特點就是事多人少，當(dāng)然，管束也比較少。市場銷售各憑本事開發(fā)客戶、做銷售，干的多了，有識的人就會匯總些工作經(jīng)驗，產(chǎn)生大顧客的管理辦法。
不管這種管理條例長啥樣，“由誰來管理方法大顧客”全是繞不過去的。
如果還小規(guī)模公司當(dāng)然好點，玩人少一般關(guān)聯(lián)簡易，統(tǒng)一上解很容易，假如已形成社交圈，需要這種市場銷售把工作老老實實上交可能就不容易，一個搞不好就帶顧客立即跑路。
如此才能惦記著對于用戶進行系統(tǒng)化客戶管理工作的公司，一般早已發(fā)展到一定經(jīng)營規(guī)模了。因此，由誰來管理方法大顧客，確實必須細(xì)致，稍不留神就要大型翻車，哪些大顧客各自為政不清楚聽誰的、而大顧客無人過問等都是大型翻車的具體表現(xiàn)方式。
由誰來管理方法大顧客，必須對責(zé)、權(quán)、利開展謹(jǐn)慎的分派。
公司在認(rèn)證完商業(yè)運營模式后，逐漸進入快車道，即搶占市場環(huán)節(jié)，這一階段就是向全國各地推廣市場銷售。市場銷售多到一定程度，已不能直接向總部報告，“總部+辦事處”的方式就容易出現(xiàn)。
這一階段，大顧客通常都在服務(wù)處手里，這時候，考慮到如下所示：客戶關(guān)系維護工作中還是要由服務(wù)處市場銷售去完成，市場銷售管理方面由服務(wù)處主管擔(dān)負(fù)。假如服務(wù)處可以直接閉環(huán)控制新項目，則銷售業(yè)績所有歸于服務(wù)處，但這種情況偏少發(fā)生，由于服務(wù)處一般系統(tǒng)資源不足，例如技術(shù)保障不夠，顧客現(xiàn)行政策欠缺等。
為了方便管好大顧客，能夠進一步優(yōu)化職責(zé)，考慮到如下所示：總公司營銷部開設(shè)大區(qū)經(jīng)理，承擔(dān)項目立項審批、資源調(diào)配、生態(tài)文明建設(shè)、指標(biāo)考核工作中。
大區(qū)經(jīng)理管理方法轄屬的項目立項審批，同時結(jié)合申請注冊項目調(diào)度總公司網(wǎng)絡(luò)資源，與此同時，充分考慮公司資源也是有限的，大區(qū)經(jīng)理必須在轄屬開展生態(tài)文明建設(shè)，保證在企業(yè)系統(tǒng)資源不足時和生態(tài)伙伴密切配合，另大區(qū)經(jīng)理里接總公司，下連隊服務(wù)處，承擔(dān)著公司業(yè)績平攤指標(biāo)值，需要把指標(biāo)值進一步深入到轄屬服務(wù)處并監(jiān)督檢查工作。

服務(wù)處當(dāng)需要網(wǎng)絡(luò)資源支撐點時，向大區(qū)經(jīng)理遞交申請，大區(qū)經(jīng)理協(xié)調(diào)公司或生態(tài)環(huán)境進行支撐，這時銷售業(yè)績必須在服務(wù)處與大區(qū)段開展分傭，能夠各占一半，還可以是雙算，依公司實際定。
說到這兒，再看一遍實際，好像這個模式是當(dāng)下尺寸企業(yè)的共同選用。畢竟是共同選擇，當(dāng)然有些道理，既沒有人能把握所有網(wǎng)絡(luò)資源，故只有互利共贏。
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